我国家族企业在市场上的地位日趋显著，并且随着家族企业不断发展扩大，引入职业经理人有利于弥补企业成员在治理能力上的不足。因此，职业经理人已成为家族企业发展到一定阶段后需要引入的重要资源。但是随着职业经理人的引入，经理人与家族企业的家族成员之间存在目标差异，代理问题也随之而来。家族企业在未引入外部人员之前，家族成员作为一个利益共同体，除了经济上的协作外，还存在血缘和亲缘关系的调节，家族成员在经济利益和管理风格之间的差异和矛盾，较容易协调，家族内部容易实现利益共享和风险共担，因此家族企业内部的代理问题主要表现为家族企业和其他中小股东、员工之间的代理问题。另外，在引入职业经理人之前，家族企业的治理和决策本质上是家族治理的扩展，家长和创业者在企业治理中发挥着重要的权威作用，家族文化主导企业治理和决策过程。在家族文化的潜移默化下，企业文化也必然带着较强的家族色彩。随着家族的发展壮大、家族的代际传承，企业开始引入具备完善的专业知识和专业能力的人才，即职业经理人，替代不具备管理能力的家族成员管理公司。职业经理人的利益与家族企业的利益并不一致，所以如何有效地激励职业经理人以减少代理成本，已成为一个亟需解决的现实问题。

我国现在多数的家族企业对职业经理人都仍然采取传统的激励方式，即简单的基本工资加上短期绩效，未真正地将职业经理人的利益与家族企业的利益相结合，也未充分考虑职业经理人的长期发展需求和精神需求，因此职业经理人缺少使命感和责任感，薪酬制度未起到有效的激励作用。在这种情况下，家族成员与职业经理人之间的代理问题仍然一直存在，企业的发展受到了制约。所以，家族企业应积极建立更加多元化、更加高效的职业经理人激励制度。

文献综述

（一）家族企业与非家族企业激励方式的差异

在家族企业中，由于家族内部成员拥有企业大部分的控制权或者所有权，所以家族企业对家族成员大都采用血缘纽带捆绑的激励方式，即“一荣俱荣、一损俱损”的家族式激励。

家族企业大多采用温和的绩效评价方式进行激励，家族成员的薪酬维持在一个相对较平稳的区间内，因为他们更在乎的是整个家族的发展。但是非家族企业更加注重激烈的绩效评价，企业高层主要是是按照个人的能力和水平取得劳务报酬，即简单的能者多得制度。

传统的中国家族企业大多采用儒家思想对家族成员进行约束，这类道德思想包括伦理纲常、家长管制、关系至上，所以对家族企业来说，企业的规章制度是建立在关系人情之下的，是由个人感情主导的规章制度，具有较大的随意性。

（二）家族企业职业经理人激励制度

1.货币薪酬激励

在企业的业绩与高管的薪资并无直接关系的情况下，管理者的基本工资越高，能够为企业市值的增长带来的积极影响越大。这个研究表明货币激励对于管理者确实会起到一定程度的激励。

企业对管理者的货币激励在一定程度上减弱了委托代理所产生的不利影响，降低了企业的代理成本，提升了企业的发展机会，并且管理者持股有利于管理者开拓新项目，但总体来说激励效果并不明显。

2.股权激励

在企业有良好发展趋势的情况下，职业经理人持有的股份越多，企业盈利的可能性就越大。由此，他们认可股权激励的重要性和有效性。经理人持有的股份越多，企业所需付出的代理成本就会越低。股权激励并不是在任何时候都能发挥有效的作用，只有当代理人持有的股权达到一定程度时，股权激励才能对代理人起到积极影响。

3.全面薪酬激励

约翰希克斯结合社会人的精神需求对高管薪酬制度进行研究，认为对职业经理人的激励制度，除了包括货币性激励，还应包括一些非货币性激励，即管理人员的全面薪资主要由直接薪资、间接薪资、非货币性薪资三个部分组成。

若考虑职业经理人心理上的满足感，非货币薪酬与货币薪酬结合的激励制度能够更高效地激励职业经理人。不论是年薪激励还是股权激励都仍然存在消极影响，如降低职业经理人的管理积极性等，因此企业还需要关注职业经理人除了金钱报酬之外的精神需求。

家族企业激励制度存在的问题

（一）职业经理人的薪资结构不合理

我国多数职业经理人的薪资结构都是由基本工资加上短期绩效两个部分组成，而且基本工资占整体工资的大部分，短期绩效不能完全反映出职业经理人为公司付出的劳动，经理人报酬与公司绩效之间的紧密性仍然不够。尽管现在部分家族企业开始通过给职业经理人分配股权，以提高职业经理人的工作效率，但是在基本工资占据职业经理人多数薪酬的情况下，经理人很有可能会为了追求自身的平稳而放弃企业的发展机会。

（二）职业经理人的精神需求未得到满足

职业经理人在工作过程中，除了需要物质激励还需要精神激励。代理理论发展至今，代理人的假设已从“经济人”开始向“社会人”转变。对职业经理人来说，金钱的激励已不足以满足他们正常社会活动的需要。在现代社会中，人与人之间的交际、人的感性思维已成为一种主流状态，所以职业经理人在对自己未来的职业生涯进行规划时，除了考虑薪资，还会考虑工作带给他的社会满足感、企业成长带给他的发展机会等非货币性因素。

（三）职业经理人缺乏与企业之间的精神共通感

职业经理人在家族企业中，一般作为一个管理者的角色运营企业的各项业务，但是企业的实际所有人仍然是家族。职业经理人在运营企业的过程中，容易缺乏对企业的归属感和使命感，从而降低工作效率。另外，由于家族企业的董事会成员基本都是家族成员，成员之间存在血缘联系，职业经理人较难融入到他们的氛围中，所以家族成员与经理人之间就会存在疏离感，造成职业经理人缺失对家族企业的使命感和责任感。

家族企业职业经理人激励制度改进建议

我国的家族企业已开始逐渐发展壮大，走向从一代向二代传承的阶段，职业经理人也逐渐成为家族企业的重要组成部分。但是，由于我国传统的家族观念和文化的影响，家族企业的管理方式和激励制度仍然停留在传统的薪酬激励阶段，未真正考虑到职业经理人的需求，这种需求包括物质和精神两个方面。在物质激励方面，家族企业缺乏完善的薪酬体系，忽视了职业经理人的长期利益。此外，大多数家族企业都会忽视职业经理人的精神需求，未给予职业经理人相应的职业尊重，很大程度上降低了职业经理人的工作积极性。职业经理人由于自身完善的专业知识和高学历的教育背景，可能会与家族的内部管理成员产生经营理念的冲突，导致职业经理人的薪酬激励未产生应有的效果，降低了职业经理人的工作积极性，阻碍了企业的发展。

（一）建立健全职业经理人的薪资结构，适度加大股权激励比重

家族企业需要对职业经理人传统的薪资结构做出改变，不能只是简单的基本工资和短期绩效的叠加，要真正将企业的利益与职业经理人的需求结合起来。薪资结构的改变并不仅仅是依靠改变股权结构来实现，股权实际上并未完全将两者结合成一个利益共同体，职业经理人也未真正享受到企业获利带来的好处。所以，为了更有效地激励职业经理人，企业应建立“合伙人制度”，即让职业经理人真正参与到项目的投资和运行中，将经理人的利益与项目的经营成果联系在一起，真正实现利益共享和风险共担，以激励职业经理人。

（二）重视职业经理人的精神需求，赋予职业经理人在治理活动中的平等参与身份

家族企业聘请的外部职业经理人具备充足的专业知识和较高的学历，在这种教育背景下，他们除了追求物质世界带来的满足感，还会追求精神世界带来的充足感。这种精神充足感包括社会地位、社会关系、团队精神、自我价值和创造力的实现。所以，家族企业应赋予职业经理人更高层的职位，为经理人建立更多的社会关系和制造更多的成长机会；同时，为职业经理人建立专属团队，进而为经理人带来更多的精神满足感。

家族成员对家族企业拥有大部分的控制权，在这种情况下，职业经理人仅仅作为企业的管理者，在企业的地位是较不公平的。因此，家族企业成员应首先给予职业经理人应有的职业尊重，提升团队合作精神。要让职业经理人感受到企业的凝聚力，在薪酬方面职业经理人应与家族成员执行统一的标准制度，避免由于家族成员与经理人的薪资分配不公，而对经理人的工作积极性产生影响。

（三）从传统的家族文化发展为现代的企业文化，培育职业经理人与家族企业之间的精神共通感

对不同的家族企业来说，其差异体现在不同的家族文化方面。在建设企业文化过程中，企业首先应摈弃原先文化中的缺陷部分，改变家族垄断话语权的局面，并建立人才为先的企业文化、战略性的思维模式和决策方式，充分吸取外部的专业建议。同时，企业还应加强家族内外部人员的学习交流，营造学习的文化环境和氛围，加强企业的核心文化建设，激励职业经理人的工作积极性，促进企业的发展。

为了充分建立职业经理人的归属感，应让他们参与到企业的各项活动中，除了包括与企业运营和利润分配的相关活动，还应包括家族内部的活动。这样能够让职业经理人感觉到自己不仅仅只是一个管理企业的工具，更多的是一个有着行动力和思想力的生命，是为整个家族企业付出努力的人。职业经理人会从家族企业活动中提升对家族的认同度和参与度，从而提升对家族企业的使命感和责任感。

文章分类：业内资讯

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